De tijd dat je met een stalen gezicht de econoom Friedman kon quoten met “The only Corporate Social Responsibility of a firm is to maximise its profit” is voorbij. Steeds meer organisaties beseffen dat ook klanten meer van ze verwachten dan ‘slechts’ goede service. Waar klantgericht ondernemen ooit vooral ging om het beter inrichten van dienstverlening aan klanten, gaat het nu om de totale klantbeleving. En daar hoort onlosmakelijk bij wat een organisatie doet om maatschappelijke impact te maken.

Niet voor niets benoemen consumenten ‘Heb oog voor mens en maatschappij’ als één van de 7 gouden regels in het onderzoek naar Klantvriendelijkste bedrijf van Nederland (bron: MarketResponse). Dit is bovendien een klantverwachting die in B2B-markten nog sterker als selectiecriterium wordt benoemd dan in consumentenmarkten. En laten we eerlijk zijn: van not-for-profit organisaties verwachten we niet anders dan een aantoonbare maatschappelijke impact!

Voorkom de spagaat

Het tegelijk moeten leveren van zowel financiële, maatschappelijke als klantprestaties vraagt een loepzuivere strategische keuze, die consequent wordt doorvertaald naar de binnen- en buitenwereld. Gedreven vanuit het ‘waarom’ of de purpose (hart), slim doorgevoerd in de organisatie en haar klantprocessen (hoofd) en dagelijks herkenbaar in het doen en laten (handen). Da’s geen sinecure en het gevaar van een driebenige spagaat dreigt continu!

De spagaat ontstaat in onze ervaring vooral wanneer een organisatie de prestatiegebieden volledig gescheiden bestuurt. De verantwoordelijkheid voor financiële performance ligt in de business en wordt bewaakt door de CFO. Klantprestaties zijn belangrijk voor marketing, sales en service en hebben in het beste geval een Chief Happiness Officer of ‘Hoofd Blije Klanten’ als integrale eindbaas. Voor maatschappelijk ondernemen hebben veel organisaties een MVO-manager of CSR-verantwoordelijke aangewezen.

Die ‘functionele scheiding’ werkt tot op zekere hoogte, om de organisatie naar het minimum vereiste prestatieniveau te tillen op ieder vlak. Maar wie wil excelleren en zich wil onderscheiden, zal de prestatiegebieden in hun onderlinge samenhang moeten beschouwen en ziet dan al snel dat de scheiding meer dysfunctioneel dan functioneel is.

Met drie benen vooruit

H3ROES goot het model van Treacy & Wiersema over de waardedisciplines van marktleiders in een nieuw jasje (zie figuur). Zij hadden het over Operational Excellence (hoge efficiëntie en lage kosten door procesfocus), Product Leadership (innovatiekracht door toekomstfocus) en Customer Intimacy (waardemaximalisatie door klantfocus). Op elk vlak moet een organisatie een minimale drempelwaarde halen, maar Treacy & Wiersema betoogden dat je slechts op één waardediscipline echt kon excelleren om marktleider te zijn. Wij zien bij Klantgericht Maatschappelijk Ondernemen wel degelijk kansen om win-win-win proposities te ontwikkelen, maar waarschuwen ook dat dat niet zomaar tot stand komt.

Dilemma’s zijn er altijd. Hoeveel focus leg je op maatschappelijke thema’s en hoeveel investeer je erin, zonder dat je klantervaring eerder een guilt-trip wordt dan een leuke beleving? Hoe betrek je klanten en medewerkers bij jouw verduurzamingsopgave op een manier die echt bij je merk past? Kun je het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt versterkend laten werken voor je interne bedrijfsvoering, maar ook voor de klantbeleving? Het kan, mits je consequent kiest en weet welke impact het verbeteren langs één as heeft op de twee andere assen.

Vanuit verbinding vernieuwen

In de inleiding stipten we daarbij al aan dat het niet alleen gaat om een verbinding van de drie prestatiegebieden, maar ook van Hart, Hoofd en Handen. Simon Sinek noemt dat in zijn ‘golden circles’-model ook wel het Why, How en What, maar je kan net zo goed spreken van Passie, Plannen en Prestaties.

Bij klantgericht ondernemen was het al niet wenselijk dat de woorden en visie in de bestuurskamer niet aansloten op de realiteit zoals die in alle touchpoints werd beleefd, maar bij maatschappelijk ondernemen is dit helemaal ‘not done’. Voor je het weet is er sprake van ‘greenwashing’ en word je niet alleen door je klanten, (toekomstige) werknemers en ketenpartners, maar ook door financiers en wetgevers de maat genomen.

Je wilt dan ook dat er perfecte alignment is tussen het dromen over integraal klantgericht en maatschappelijk impactvol ondernemen en het denken en doen daaromtrent. Dat vraagt om een goede doorvertaling van beleid naar beweging en een korte leer- en verbetercyclus. Het vraagt ook een feilloze antenne, of beter misschien nog, voelsprieten voor wat er leeft onder klanten, medewerkers en in de maatschappij. Investeren in het onderzoek wat hen drijft en hoe iedereen betrokken kan worden, is natuurlijk altijd beter dan achteraf moeten ondervinden dat je de plank hebt misgeslagen.